程苓峰的《携程网（ NasdaqNM:CTRP ）一家奇特的公司》一文写道：
    
    “在竞争惨烈的互联网，过去两年，业绩如坐过山车般跌宕已经成为常态。收入或者利润出现倒退的公司包括新浪、搜狐、腾讯、盛大、 51Job ……这同两年前 100% 甚至 200% 的增长速度形成强烈反差。受此拖累，这些公司的股价和市值俱大跌，曾经的领头羊公司接连经历波澜：盛大转型、阿里巴巴并购整合、腾讯近乎“疯狂”的扩张
    
    在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足 10% ，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。
    
    现在，来看看携程的表现：刚刚发布的 2005 财年年报显示，总营收为 5.212 亿元人民币 (6460 万美元 ) ，相较 2004 财年增长了 56% 。 2005 财年净利润为 2.242 亿元人民币 (2780 万美元 ) ，相较 2004 财年增长了 68.4% 。携程 2005 财年的净利率为 43% ， 2004 财年的净利率为 40% 。纳斯达克给予携程的市盈率高达 50 倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才 30 倍市盈率。 2006 年 4 月，携程的市值达到 15 亿美元，是同在纳斯达克上市的 e 龙的 5 倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。“
    
    读了该篇文章，对携程网的成功进行尝试性战略解读：
    
    一、“供应链“系统能力是成功的关键
    
    携程网站就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，通过中间市场（ marketplace ）把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。
    
    通过携程网这个信息平台，建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等供给方的双方数据库。一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。这就是典型的供应链系统集成管理。通过供应链的系统集成能力来实现价值增值。
    
    二、基于能力要素互补的团队建设
    
    携程创立之初的 1999 年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任 CFO ，。季琦和梁建章相继出任 CEO ，，擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长 IT 和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任 COO 以及 CEO 。
    
    论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。
    
    三、良好的公司治理结构
    
    季琦握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是 5.2% 、 6.3% 、和 7.3% 。“如果没有摆平股权，最后携程也不会有这么好的发展。”有了该公司产权布局，大家股份悬殊无几，这样企业才会不断做大。这就是牛根生所谓的“财聚人散，财散人聚“
    
    良好的公司治理结构是企业战略实施的保证，否则企业无法产生凝聚力，内部斗争不断，战略会演变成权力斗争的武器或者妥协物。这就是所谓的权力学派战略。
    
    四、战略交集思想的运用
    
    对于携程来说，做 IT 业务，已经有了雅虎和网易等，做网络游戏有了盛大，做旅游有中青旅和国旅等公司，如何在这里脱颖而出？他们寻找了战略交集。就是旅游业和 IT 业的交集。大量的客户需要更好的旅游和旅行服务，包括更低价格、更方便更可靠的订票、酒店和旅游服务，对于传统的旅游“供应商“来说，其分散的供应无法满足客户的需求。只有通过携程网的供应链整合才可以达到供求有效均衡，才可以达到规模经济和合作共盈。